王久华毕业于复旦大学世界经济系，国际金融硕士研究生，德国柏林施泰恩拜斯大学工商管理硕士(MBA)。高级国际财务管理师SIFM,国际财务管理协会成员。20年的职业生涯中，先后在美国强生公司、美国国际集...
中德环保是在德国主板上市的第一家中国公司。在这样一个企业工作，除了对中德公司原来的企业文化知道，你还要对公司所处的德国的资...
CFO作为管控整个企业资本运作、参与企业战略决策制定，包括实施战略的核心人物来讲，所承担的职责是非常之大的。很多企业在国际长期资金市场...
很多国内的朋友就以为上市IPO需要做一次路演，结束了以后就不存在路演了。这个也许是我们国内的现状，但这一定不是国际长期资金市场的游戏规...
对一个上市公司而言，它的游戏规则，尤其是在国际长期资金市场上的游戏规则，都是一定的。作为一个在本土企业成长起来的CFO，如何可以符合国...
在德国这样一个重视流程、规章制度的企业管理文化跟管理风格的长期熏陶下，所有的企业都严格地按照长期资金市场的规则，按照国际会计准则去...
2007年，中德环保登陆德国主板，成为第一家在德国主板上市的中国公司。相比德国长期资金市场，中国的长期资金市场的对公司P/E估值一般更高一些。...
主持人：破解资本运作密码，诠释企业经营之道，欢迎走进由中国经济网、北京CFO发展中心、《新理财》杂志社共同举办的大型CFO系列访谈节目《财道》。《财道》栏目通过上市公司CFO的现身说法和国内外专家的精彩点评，帮企业提高资本运作能力，实现基业常青。本期栏目我们特别邀请到了国务院发展研究中心的李兆熙李老师。
主持人：中德环保科技股份有限公司的执行董事兼CFO王久华王总。欢迎您、王总。
主持人：王总，我知道您是2010年十大优秀CFO，也是复旦大学世界经济系毕业，国际金融硕士研究生。我想问您第一个问题是，您在德国学习MBA的经历，对您在中德环保从事CFO的工作有哪些帮助？
王久华：各位明白，中德环保是在德国主板上市的第一家中国公司。在这样一个企业工作，除了对中德公司原来的企业文化知道，你还要对公司所处的德国的长期资金市场和德意志民族特有的企业文化、企业管理风格有所了解。
我在读MBA期间，也为一家德国的跨国公司担任中国区的首席代表。在德国企业工作之前，我是在美国国际集团(AIG)做了10多年的首席财务官。这家德国公司就说，OK，你非常好，你既了解西方的管理文化，又对中国的市场规则非常了解。我们正需要这样的人。但是他说，我们是一家德国公司，我们有自己的管理文化，有自己的文化理念，所以你必须要对我们所有的这一切，包括德国的法律、制度、法规都有一个透彻的了解。所以你必须要到德国大学读MBA。这样一个经历使得我对整个的企业文化，包括德国的法律、法规、制度都有一个透彻的了解。这样在日后，我担任中德环保执行董事和CFO的职位，就能得心应手，既有理论的支持，又有实际的工作经验。
主持人：据我了解，您的英文非常流利，您的德语也非常熟练，这肯定给您担当一个德国上市公司的中国企业CFO，提供了非常大的支持。我想请问王总，在2007年中德环保选择去德国上市的时候，我了解当时的情况，中国国内的A股上市的估值水平可能比德国的估值水平要高，甚至要一倍到两倍。那为什么选择了一个前无古人的方式，去德国长期资金市场上市呢？这样不是会损失很多融资吗？总融资规模会受到影响。
王久华：是的，您这样的一个问题问得非常好。这也是无数的投资者问过我的问题。他们问为什么一个中国的环保公司，要作为第一家中国公司去德国上市呢？我们的回答是这样的：当然，融资是IPO一个非常主要的目的。但作为一个对国际市场有一个全局把控的公司而言，融资就非常有可能不是我们的首要目的。就像您所说的，如果我们最终选择中国的中小板或者是创业板上市，这样的PE会非常高。但我们看重的恰恰是，如果在德国成为第一家成功完成IPO的中国公司，那么就与同行业的其他德国环保企业巨头一样，遵循同样的法律、法规、制度，就容易取得这一些企业的信任，有利于日后我们与这一些企业的合作，一起拓展国际市场；在国内，有一个以合法、守规则著称的德国主板上市企业的形象，也有助于与中国政府洽谈合同。所以我们把拓展企业、取得先进的技术支撑和公司发展更好的平台，作为首要的考虑，而不是把融资额放在第一位。
李兆熙：我觉得王总的说法很有意思。就是说IPO选择在海外，尤其选择在德国，这个目标并不是简单的融资。这样有一个广阔的国际视野，在这样一个环境下，能够接触国际化的一些技术、产业的发展的新趋势，能够吸收利用国际资源。所以我认为这个思路是很有意思的，而且在海外上市对我们中国公司来讲也是一种锤炼。
主持人：但是作为第一个吃螃蟹的人肯定会遇到很多的困难。因为您原来在德国的企业工作过，那么您的德语很熟练，如果是其他背景的CFO可能很难胜任这个工作。我理解。那么对德国长期资金市场来说，虽然很多企业没有到那里上市，但德国人给我们的印象是很严谨的。是不是他们对长期资金市场的披露要求，对上市的要求也是很严格的呢？
王久华：您说得很对，德意志民族作为一个出了很多思想家、哲学家这样的一个国度来讲，确实是有自己的思想风格，和以严谨著称的企业管理，包括公司治理、信息公开披露等方面的要求。我想说，德语是很重要，因为毕竟来讲，用母语来交流会更容易一点。但是，德国应该讲，在长期资金市场以及投资者，都是以机构投资的人为主，而中小散户比较少。所以，如果对那些没有很好的德语经验的企业而言，英语作为一个工作语言应该讲也一点不成问题。
王久华：对，沟通没问题，因为主要的场合我们都可以以英语作为工作语言，当然现场还会有德语的翻译，以便于只是掌握母语的德国投资者，能够更好地理解这个公司，包括各方面披露的信息。但应该讲，如果是英语熟练的话，跟国际长期资金市场、德国的投资者沟通是没问题的。
李兆熙：王总此公司在德国上市是很有意思的。我们大家都希望王总介绍一下你们监督董事会和管理董事会的构成，以及和股东的关系。
王久华：好。各位明白，在国际的公司治理结构当中，就像李老师刚才所说的，不同的公司有不同的企业制度。如果在美国上市的话，它的主要管理机构就是董事会。
王久华：德国是双层的模式。所谓的双层就是指我们有一个监事会，有一个董事会，而且它的监事会跟我们国内理解的监事会有很大的不同。
李兆熙：德国的监事会，我们大家可以更确切地讲叫做监督董事会。刚才王总说的董事会是管理董事会。在德国双重委员会体制下，最上面是股东会。股东和职工代表或者是工会代表，在2000人以上的公司中，在监督董事会里各占一半。然后再由监督董事会任命管理董事会。所以和单层委员会的比较，可以认为，它的监督董事会相当于英美法系单层委员会的董事会，而它的下面的管理董事会相当于单层委员会下面的CEO、CFO、CTO等等。管理董事会其实就是一个管理团队。
我们过去在这方面翻译上有一些问题，容易把上面的翻译成监事会，底下翻译成董事会，就容易跟英美法系的单层董事会混淆了。
王久华：对。不管我们如何翻译，李老师强调了我们在公司治理架构上，其实有一个非常完善的外部控制体系来保证企业的运作，整个的企业团队能够对广大的投资者，包括大股东、包括中小股东，都能做到尽职尽责地工作。因为各位明白，在欧美这些国家如果是一个上市公司，不管是董事会成员也好，监事会成员也好，还是管理团队当中的CEO、CFO，都必须要严格地遵守相关的法律和法规。应该讲，他所承担的风险也是要比国内企业要来得大。如果违反了相关的法律和法规的话，承担的不单单是经济上的损失，甚至要承担刑事方面的职责。通俗讲，有坐牢的风险。
李兆熙：在海外上市第一条就是要研究和熟悉当地的法律和法规。因为在人家那上市，就得适应人家那的法律和法规的要求。所以我们在上市做这种准备的时候就必须把对方的法律和法规，整个的政策环境、文化环境要搞明白，然后才能在那得到很好的发展。
王久华：李老师这点讲的非常对、非常中肯。这也是需要引起国内想要到海外上市的那些企业家们高度的重视。因为很多的企业觉得在海外上市，就是到海外市场去圈钱回来，来帮企业发展。当然从某一个角度来讲是对的。但国外的规则就是这样的，你拿了别人的钱，必须要对这个钱负责任，必须使得这些钱能保值，还要能够增值。跟我们原先国内有些企业所想的仅仅是圈钱了回来做企业想做的事情，没那么简单。
前一阵子，大家听到了在美国长期资金市场，好多中国上市企业都出了问题，有些企业因此被停牌，追究法律责任，这都是在上市之初、或者是在上市以后，没有很好地研究李老师所讲的国际长期资金市场的一些游戏规则。违反这些游戏规则，付出的代价也是相当沉重的。
主持人：从融资的角度来说，从国际长期资金市场获得了认可，我们登陆德国长期资金市场上市，获得了未来腾飞的资金，可以说给我们公司的业务插上了一对资本的翅膀。在这样的一个过程中，如何完成像您所说的融来了资以后，对投入资产的人更加负责，怎么样把这个钱用好，给投资者更好的回报呢？作为CFO在这里面起到了非常核心的作用。
王久华：是的。CFO作为管控整个企业资本运作、参与企业战略决策制定，包括实施战略的核心人物来讲，所承担的职责是非常之大的。很多企业在国际长期资金市场上融了资以后，拿到国内市场和国际市场来运用的时候，其实也会面临一些不确定性的因素。譬如大家碰到的2008年的国际金融危机，就是一个很好的例子。包括国内的宏观经济调控。有可能上市的时候跟投资者所承诺的这些资金的用途，也许会随着国际国内各方面大环境的变化，必须要对这些资金的运用方向做一个调整。这时候CFO作为这样的一个企业的核心的决策人物，就必须要跟CEO和其他的管理团队，包括董事会、监事会和股东大会的投资者都要有一个很好的沟通。
譬如说中德环保，我们当初上市的时候，是作为一个固体废弃物的焚烧设备的生产商来做IPO的。融来的资，当时的计划也是说，除了在南方有一个生产基地，在北京也要建另外一个生产基地，这样来增加产能，然后降低运输成本。因我们有了北方的生产中心以后，就可以供应北方的项目了。但是，金融危机爆发了，国内的调控政策也出台了，整个市场的环境应该讲，跟当初IPO的时候有了一个非常大的改变，也就是说，当初的中小设备的市场，现在就急剧萎缩。而相反，由于我们的祖国目前面临着城市化进程的加快，GDP上涨的速度也非常之快，如果按照GDP来说的话，目前已经是第二大经济体了。经过这样一个30年改革开放以后，中国经济已经到了一个拐点，就像主席、总理所说的，已经到了要调结构，转变经济稳步的增长模式的阶段。这时候，对于环境保护的重视程度，提到了一个前所未有的高度。恰恰在这样一个时机下，国家出台了大量的政策，鼓励企业投资到废弃物的焚烧发电领域，这样做才能够变废为宝。这样的话，一方面对中小设备的需求在急剧下降，另外一方面对大型的固体废弃物的焚烧发电厂的建设的需求又在迅速地提升。
主持人：我想请问王总，CFO如何能够在您刚才提到的情况下，面临风险、市场、宏观环境变动的情况下，如何跟投资者更好地说明募集资金使用用途的改变呢？因为这很容易给投资者造成你说了话不算，你承诺了不干的情况。尤其是中国企业，中国去美国上市的企业最近有很多负面的新闻，虽然里面有各种各样的问题。但我想这一条非常容易导致人家的误解，你们是如何解决这方面的问题的？
王久华：您说的非常好，作为企业来说，若能做到言必信、行必果，那是最理想的状态，这也是每家企业愿意看到的。但是，作为经历了一两百年市场化的德国的长期资金市场的投资者而言，他们也非常理解市场环境是不以企业的意志、不以人的意志为转移的。作为一个合格的国际上市公司，一个有执行力、判断力、决策力的管理团队，就必须要应对各种各样突然发生的变化，对这样的市场变化要拿出一整套的战略、方针、政策，以使得我们当初募集的资金能够产生很好的经济效益。所以，首先一点，你必须要跟整个的管理团队，在分析了国内外市场的大环境的前提下，根据公司的优势劣势所在，针对市场环境要有一套应变措施。只要这套应变措施的方法正确，战略正确，措施得力，应该讲通过一个很好的沟通，投资者是会认可你的。
比如说我们在面临这样的形势下，经过一个深思熟虑的战略考虑以后，就大胆地作出了这样的转型的决策，就是说，从以前的设备供应商，转型做一个大型固定废弃物的焚烧发电的承包商、投资商跟运营商。当然，这样的转变，很多的投资者会有很多的疑问随之而来，比如讲，他说你们这样做等于是主营业务发生了变化。以前我们很认同你，觉得你的主营业务做得很好，有很好的毛利率，有很好的净利润。在这样一个转型的情况下，如何保证企业仍然有很好的盈利能力？
主持人：因为改变了业务以后，你的运营模式、你的资源投入、你的回报模式都面临着一个新的风险，因为不是你熟悉的领域。这里面可能CEO或董事会在做决策的时候就非常需要CFO给予决策性的支持。可能方向定了，但方向如何走过去，需要战略落地执行的时候，CFO要在这里面起到非常核心的作用。如果你说这个事情不可能执行，长期资金市场就会非常没有信心。
王久华：那是。所以我们在做这样一个战略决策之前，是做了大量的、非常细致的案头工作。包括我们根据新的市场状况，详细地制定了一个五年的发展规划，这里面包括了市场经营销售的策略，包括了资金筹措策略，包括了资金运用的策略。所以当我们面对投资者的时候，我们就非常有信心地告诉投资者说，这样的一个战略转型背后是有一整套这样的体系，有这样的战略来做支撑的。包括我们做了这样的转型以后，也把公司在中国的运营总部，从南方移到了北京。因为大家都知道，北京是一个各大银行总部的所在地，也是一个人才汇聚的场所。我们要做这样一个转型，就必然要牵扯到大量的管理人才、技术人才的支撑，也需要大量的资金的支撑。因为在中国，如果投资这样一座日解决能力1000吨左右的固废的焚烧发电厂，大概需要的资金是5到8个亿。这5到8个亿中，大概60%到70%，我们大家可以通过跟银行建立战略合作，得到银行的项目融资。
王久华：对，可以解决一大部分。这也是我们之所以选择我们北京，作为新公司运营总部的原因之所在。当然，还是远远不够的。我们当时在德国资本市场IPO的时候融了1亿欧元，折成人民币差不多是10亿左右。
王久华：李老师说得非常正确。另外30%到40%的部分也是对公司的融资构成了巨大的挑战。尽管有银行作为一个配套来做，但你首先要有先导的资本的投入，银行才会投入。
王久华：银行做的都是锦上添花，不会做雪中送炭的事情，因为这样做的风险太大。从资本市场运营规则来讲就是如此。我们也是有一整套的融资计划来与之配套。比如讲，我们在2010年也在美国市场做了发行美国信托凭证这样的计划。当然我们做得比较谨慎。第一步我们只是搭了一个融资平台，先试试美国资本市场的水，毕竟来讲，虽然都是国际资本市场，但美国的规则，跟德国资本市场的规则还是有很大的差别的。这也是很多在美国资本市场上，现在面临很多困境的企业，没有做好的一个功课。因为对市场的基本规则不了解，导致了一旦有一些做空的企业来揭示企业不规范操作的时候，就没有很好的一套应对措施来应对这样的挑战。所以在美国市场上我们先走出了第一步，还没有发行ADR来融资。当然，融资这部分我们有自己的考虑和方式。
中国企业到国外上市，融资是非常重要的目的。但经过30年的发展，中国现在的资金状况其实是非常充裕的，目前我们恰恰是为了防止资本市场上流动性过剩，所以中央还采取了非常多的调控政策来紧缩银根。从另外一方面来讲，中国市场资金面还是非常广的。我们跟其他企业不同的是，我们不是被动地等这些资金来找我们，而是选择了主动出击，跟国内、国际的战略投资者一起来探讨，我们如何利用私募股权基金这样的方式，来跟中德一起来投资建设国内的固废焚烧发电厂。从这样一个层次解决发展资金的瓶颈，起到了非常好的效果。
李兆熙：刚才王总的介绍可以对CFO的功能有了一个立体化的感受。第一是通过董事会在公司的战略制定上发挥了支撑的作用，包括对公司财务分析报告、产业的发展方向。第二，就是在风险管理上发挥的作用，比如刚才讲到在金融危机的时候的战略转向。但这个战略转向实际上还是要公司董事会来决策的，同时CFO从财务角度对它转向的可行性和未来市场这方面能有什么样的效果有一个深度分析。第三，融资功能，比如说从银行的借贷，从发行股票上市融资，甚至是发债，这样的财务组合能够符合公司的要求。我们可以看到CFO的作用绝不仅仅是作为一个会计的功能，而是为公司战略服务的，而且是一个很高层次的对决策支持和对财务的资本运作起了很重要的作用。
王久华：正如李老师刚才所说的，在德国，监事会起到了非常重要的监管的角色，比如讲，监管我们公司所有的重大的合同。如果签订了建立固废焚烧发电厂的BOT这样的合同，都是四五个亿，六七个亿，都是投资很大的合同。
李兆熙：所以你要注意在德国的监事会是有决策权的，跟我们的监事会有不同。我们的监事会就是看着你，别的不管。
王久华：他不会具体来提我需要建那个固废的焚烧发电厂，这是董事会层面的事情，但是他绝对有这样的否决权说，OK，从我这个层面来讲这个方案是不可行的，或者说风险太大，他可以直接否决你，这样董事会的提案就无法执行。从这个制度的层面来讲，德国的监事会还是举足轻重的，有实际的管控的职能在里面。
李兆熙：德国的监事会有战略的重要的决策权，同时对管理董事会的任命也是由监督董事会来做的。
王久华：对。当然在这个监事会之上，我们还有一个股东大会。我们每年至少有一次在年报披露后要开这样一个股东大会，跟投资者进行沟通我们一年来的公司的业务发展状况、面临的问题、市场机遇、融资等其他方面的问题，包括增资扩股，都是股东大会要做的。它还是有非常大的决策权，是要全体股东们进行投票来表决的。
李兆熙：在海外上市，投资者关系是非常重要的。这是股东层面，而且要平等对待所有股东。中德这家环保公司这方面的经验可以由王总做更具体的介绍，有专门的队伍来做这件事。
王久华：李老师刚才说了非常关键的一点。在国外上市公司的治理架构中，对待投资者，无论大小(大有机构投资者，小有一些散户股东)，原则就是既要保护大股东的利益，同时也要切实保护好中小股东的利益。
王久华：没错。对大的机构来讲，有很完整的一套体系，有市场调研的团队，有公司业绩分析的团队，有定期的分析报告。对小股民而言，他显然跟大股东相比，就有很多的天然的劣势，他不可能有那么资深的团队，为他提供类似这样专业化的服务。这时候，管理团队就必须要承担起这样的职责，要根据德国的法律法规，建立一套非常完整的投资者关系的制度，譬如讲，我们有一个投资者关系的团队，要建立一个投资者关系的网站，包括英文的网站，包括德文的网站。每年一到两次，我们要对投资者进行一次路演。
跟很多国内的朋友理解得不同，很多国内的朋友就以为上市IPO需要做一次路演，结束了以后就不存在路演了。这个也许是我们国内的现状，但这绝对不是国际资本市场的游戏规则。我们所做的，就是在跟国外的一些中介机构，包括投资银行等合作，我们每年会挑选一些对公司举足轻重的战略投资者，定期做一次路演，每家要上门拜访，跟他们沟通。比如讲，我们刚才提到了，我们为什么要做这么大的战略调整。后面深层次的市场的环境、融资的因素、盈利能力、管理团队的组成，对这些转型是否有一个保证。如果他们听了这些路演的讲解，理解了转型背后的深层次原因，就会大力地支持你。尽管我们做了这样一个转型之后，肯定会对公司的业绩有所影响，因为你知道，要建这样一个大型的发电厂，起码需要一到两年甚至更长的时间。
王久华：没错。这时候你的收入和盈利，会有一定程度的波动。如果你不做这样的沟通和路演，投资者只能是凭借股票市场上看到的股价的起伏来做一个判断，这显然对公司是不利的。
李兆熙：这种路演和上市时候的路演，还有什么区别吗？它有没有特定的主题啊？
王久华：有。因为上市的路演，应该说主要的目的是冲着IPO，发行流通股新股。
王久华：这当中他出的报价会成为你的关键点，因为最终的发行价是会根据这样一个路演的结果，各个投资人愿意出什么价来做一个汇总跟来定。
王久华：没错。IPO之后的路演，要跟投资者沟通的重点，就在于你这一年来或者是半年来公司的经营状况，市场的条件，你有多少的竞争对手，发生了什么样的改变。尤其是当你要做战略调整的时候，更要对战略调整的依据，要从财务方面，从市场方面，从团队方面，从技术层面，每一层都要讲得非常透。
李兆熙：而且甚至包括了风险，把风险也要跟股东说清楚。这一点我们中国上市公司没有几个讲风险的。
主持人：可以说，刚才王总谈到的案例给我们一个非常深刻的印象，也就是说在做投资者关系的时候，在国际资本市场上是要主动出击维护投资者关系。站在投资者角度考虑他投资的风险和预期收益，赢得他的理解，资本市场才能给你投更多的钱，会把你的股票抬得更高，会有更多的人关注你的公司买你的股票。
如果我们有一些资本市场的上市公司，投资者关系做得不是很认真的情况下，可能只有官方的东西，比如说董秘来发表结论性的东西，或者我们正好有重大事项没有披露，按照监管原则可以不披露，那么实际上对于投资者来说你是有权利不说，但是早晚会知道。而在这个过程中，模糊期越长，其实对公司股价的负面影响相对来说越大，可以这样理解吗？
王久华：可以这样理解。对于这样一个国际资本市场的规则，很多刚刚上市或者说选择要去国外上市的中国企业，了解得还不是很透，这是一个客观现实。很多CFO也好，或者是其他的高管也好，对有一些比较尖锐的问题，比如说市场环境变化，公司的业绩出现下滑，往往采取沉默是金，能拖则拖，能避则避。其实这是躲不过的，因为你不说也有其他的分析团队，包括投行，会把你看清楚。因为这都是一个非常成熟的游戏规则。你把你公司说得天花乱坠，非常好，但恰恰有一家这样的公司、或研究机构指出了你公司某些方面的缺陷，那么投资者对你公司的透明度，对你公司的诚信、管理团队的能力就会大大折扣，这也是很多在美国上市的中国企业目前面临的一个困境。被动地说和主动地说，对市场投资者的心理冲击是完全是不一样的。主动地去说，证明这个团队已经意识到了这样一个问题。当然，你作为一个成熟的、有能力的团队，自然会有一套成熟的应对策略来应对它、解决它，很好地维护投资者的利益，为股东创造价值。相反，如果说回避这个问题，那就证明这个团队心里没底，你不知道如何应对这样的一些风险，去应对这样的市场变化对公司股价，对公司利润业绩造成的一个风险跟冲击。那么，投资者对你的负面的反应，选择以脚投票是很正常的结果。
王久华：没错。刚才我们就涉及到这个问题了，就是说跟投资者沟通得越彻底越透彻，包括公司的优势，也包括公司的劣势，包括公司的优点，包括公司的缺点，他会做一个理性的判断。举一个例子，两个人谈恋爱，如果彼此都有一个非常深刻的了解，建立起这样一个信任的机制，这样的恋爱会走向婚姻、会白头偕老。相反，如果双方都对对方有所隐瞒和保留，对方对你的态度当然会有所保留和警惕。
王久华：没错。所以不能小看这样一个透明的、经常跟投资者通过各种渠道进行接触的投资者关系管理。这是非常关键的。所以我们公司所采取的策略就是，尽可能地多跟投资者接触，包括我们刚才说到的路演、网站，也包括我们会参加各大银行，譬如说法国巴黎银行、里昂信贷银行等等举办的投资者年会，因为里面有大量的机构投资者都来参与。如果能在这些场合多增进与投资者的交流，潜在的投资者就会对公司目前的状况非常了解，一旦时机成熟就会来投资你公司，也会支持你这个企业的长远的发展战略。
李兆熙：在德国或者是在美国确实有很多机构投资者。在机构投资者和公司之间除了股东会以外还有什么特定的、特殊的机制，来加强这种沟通和机构投资者对公司的问责呢？
王久华：您说得非常好。除了法定的一年一度的股东大会，凡是要来参加股东大会的投资者，都有权来参加这样一个股东大会。在会上他也可以对包括董事会、监事会、管理团队在内的公司实际的运营者提出各种各样的质疑。必须要非常清晰地、不能顾左右而言他，必须非常直截了当地回答他的问题。
除此之外，我们还建立了其他的不定期的机制，使得他有很好的渠道，在他想得到公司的信息的时候能够第一时间得到。比如讲，我们把所有的年报、季报、以及我们一旦有一些重大的、对公司股价利润有重大影响的事件发生的时候，比如说我们新签的合同，或者是我们在利润各方面发生了一定的波动了，都会第一时间在网站上予以公告，投资者都能够最终靠网站来了解公司。同时，我们还会给出投资者关系部门在德国的联系方式、电话、电邮，也包括CFO直接的联系方式，都是放在网上的。如果投资者要联系你，他有一些个别问题要跟你接触的话，可以第一时间接触到你，得到相应的让他满意的回答。
主持人：这就是非常不一样的敬业精神。我觉得CFO在长期资金市场，尤其是在国际长期资金市场上，其实不仅做的是内部管理者，也不仅做的是战略合作伙伴，而是公司业务和战略的主力推销员之一。在这里面，能够把公司的业务推荐给股东，同时让股东出了一个更好的对价，对公司未来的发展会有非常大的助益。如何才能具备这样的素质呢？我看到您的履历，您早期在AIG工作了很多年，后来在德资企业，帮助德资企业了解中国市场，并且在中国市场打开了一片天地。后来又到李宁公司，帮助李宁公司解决了香港上市的情况，到中德环保以后，又使中德环保整个的长期资金市场运作的效果得以飞快地显现出来，给公司加上一对非常好的、强有力的翅膀。您是怎么样能够实现从财务管理者到CEO的战略合作伙伴，到投资人信任的CFO的角色的转变呢？
王久华：您这个问题问得非常好，这也是国内CFO面临的挑战。因为对一个上市公司而言，它的游戏规则，尤其是在国际长期资金市场上的游戏规则，都是一定的。作为一个在本土企业成长起来的CFO，如何可以符合国际投资者对你的期望，对你的定位？我想，这里面既要有这样的一个比较扎实的学术的知识，也要有非常卓有成效的企业管理的能力，包括对市场的理解，包括对企业战略的理解，参与战略的制定，这对你的工作都是非常有好处的。你如果缺乏这样的一个知识的积累、经验的积累，那么，你面对投资者，必然不能使他满意。所以你要真正做到国际上市公司比较称职的CFO的话，必须要与时俱进，必须要知道国际长期资金市场上那些国际投资者，他们的想法是什么，他们的关注点是什么。你不仅要了解企业微观的层面，还必须要把握或者了解国际长期资金市场的一些动态、一些风险，譬如说国际金融危机对于汇率的一些影响，包括国家的宏观调控对信贷政策。对投资决策等方面必须要有宏观和微观层面的经验和知识的积累，才能胜任这样的角色。
李兆熙：这种素质不光是学习，MBA专业的训练。更重要的是积累。王总在几个不同的大公司、不同产业中做CFO的工作，他是从战略层面来看问题的，而且还有一个就是说他的能力也是在这种实践中锻炼出来的。
主持人：王总，我想跟您提一个比较尖锐的问题。因为作为一个成功的CFO，您是十大优秀CFO，作为一个成功的CFO背后，一定有一个成功的财务团队、业务团队。那么在中国目前的职业教育背景下，我们也知道很多财务人员的思想还没有转变，不能跟着资本市场的节奏去走，而是守住自己的一亩三分地，做好核算、做好报表，甚至做好简单的财务分析，而不能从外部的角度来看待自己的工作。那您走出国门，引导资本市场，引导国际资本向中国投资的过程中，又要处理好投资者关系，您的财务团队是怎么打造和历练出来的？这点我希望您跟大家分享一下。
王久华：任何一家成功的企业背后都是有一个非常有能力的财务团队，不光是CFO，也有财务总监、有财务经理、融资经理、会计经理等等。团队的打造，应该讲也是有一个过程的。很多目前国内教育体系培养出来的财务人员，应该讲，在理解与把握国际会计准则、包括国际资本市场的一些游戏规则跟经验方面，还是非常欠缺的。作为一个财务团队的最高的领导者，你必须在日常工作中有意识地培养你这支团队，逐渐地具备这些知识跟能力。譬如说，你出去工作的时候，有可能会选择一些团队的成员，随着你一起去做一些路演，做一些跟投资者直接的沟通跟交流。
王久华：让他们耳濡目染，让他们在实践过程中感觉到自己的知识结构、实战能力跟一个合格的高层次的财务管理人员是有一定差距的。有差距就会有压力，同时也就会有动力，如果这个企业的机制好的话，他也会产生一种动力。我们可以通过各种各样的途径，包括我们在职教育，包括平时也会给财务团队开设一些课程，包括投资者关系、融资、国际会计准则等等。除了这些培训以外，我们也可以借助一些外部的培训机构，譬如说CFO发展中心，通过视频、教师讲课等其他的途径，可以给这些国内成长起来的财务团队的人员，一个逐渐成长跟提高的过程。
任何东西都是这样的，水滴石穿，只要你有这样的志向，做一个有心人积累相关的知识经验，从别人之处学到自身所不具备的知识和能力，我想，假以时日，我们国内的团队同样能够成长为一支非常优秀的，符合国际上市公司、国际资本市场游戏规则的，非常有力的，能够形成团队配合的财务团队，对CFO的工作也是有一个强有力的支撑。
大家开玩笑说，CFO不想去的两个院，一个是医院、一个是法院。如果你有一个非常好的财务团队给你一个有力的支撑，他们能够从会计准则上给你把关，能够在资本市场上助你一臂之力，你也不需要透支健康，完成企业相关的使命—长久的企业的可持续性的发展。这对个人和企业都是非常关键、非常有利的。
主持人：做好一个投资者的关系，要有一个过硬的财务团队。同时我觉得王总提到了一点，就是视野决定理念，理念才能决定后续的动作和成长的动力。如果他没有视野，看不到外界，只是在自己的一亩三分地，是不可能有动力向前发展和成功的，也无法看到真正的成功。那么有一个良好的财务团队，我认为有另外一点对成功的CFO来说，尤其是走向资本市场的CFO，沟通投资者关系，提高信息透明度和反应的速度有很大的关系，也就是财务的信息系统。如果没有一个快速反应的完备的财务信息系统，你实际上承诺的信息披露总是迟迟未到。在A股市场上有的公司可以在截止日以后两个星期内就披露年报，很多公司是拖到截止日之前的一两天集中公布。您在这方面，我看到您的履历上介绍，您曾经领导团队在信息化系统建设上非常地有建树，给我们分享一下。
王久华：您刚才讲了一个很重要的、有关财务管理的关键点，就是信息系统。应该讲任何一支军队要打胜仗的话，虽然武器不是万能的，但是先进的武器如果没有是万万不能的。那么对于信息系统而言也是如此。您可以放眼世界去看，世界500强企业有一大半都是用了SAP、Oracle这样一些先进的信息系统。有了这样一些信息系统作为你的支撑、你的平台，通过信息化以后，就有飞快的计算能力。只要给它一定的运算的规则，一定的组织架构，钻取资料的能力，这个平台应该讲可以给你增加无穷的战斗力。就像大家知道，美军之所以能打遍天下无敌手，就是因为具备了现代化的信息系统支持，上有卫星系统，下有巡逻机、电子侦察机，武器平台系统也都是让每个指挥官，甚至是单兵，都有信息系统，让每一个战场的参与人员，第一时间能够掌握到瞬息万变的战场的环境，能够把握好哪一个方面是突破口和掌控点。所以你作为一个比较好的称职的CFO的话，对信息系统的重视怎么提都不为过。
李兆熙：管理信息系统，刚才提到的一些大的软件公司，他们搞了一些公司治理的套件，从过去一个基本统一的信息库，管理信息系统，连公司治理都能监控的这样一套更高级的信息系统，现在都已经有了。
王久华：没错。应该讲，分成两个层面，李老师刚才说的是一个比较高的层面，我们通俗地把它称为信息系统的驾驶舱，就像很多飞机的驾驶舱的仪表盘，让你可以一目了然，董事会需要哪些资料，监事会需要哪些信息，在这些仪表盘上都有信息。这样先进的驾驶舱，它的基础就是有一个非常好的信息系统，可以把信息库能非常好地搭建起来，要提取任何信息在信息库里面都无一遗漏；而且，不但是提取，还有一定的加工，形成了一定的结论以后，呈现在你的驾驶舱里面，比如说风向改变了，我必须要改变一定的航线角度等等，它能够根据驾驶舱的仪表盘提供一些加工过的数据，便于决策者作出一个正确的、非常迅速的决策。
主持人：王总作为一个在德国上市的公司的CFO，您是如何处理两个国家不同文化之间的差异对你的团队和投资者关系构成的影响呢？
王久华：您的问题问得非常好，作为历史悠久的、有五千年历史的中华民族有自己的文化特点、文化背景。这些特点和背景必然会表示在企业管理和经营的思路上。同时，德国作为一个非常严谨的、非常理性的民族，必然也有自己的一套非常成熟的企业管理的体系、风格。
讲一个小故事来说明文化的差异和文化的冲击。如果说我们在一个房间里掉了一枚绣花针，一个中国人跟一个德国人往往会采取两种截然不同的方式，来解决这样一个问题：如何找到这枚绣花针？中国人有一个特点就是直奔主题，会以最快的方式、最小的代价、最少的时间找到这个针。往往我们会采取的方式：拿着吸铁石，在可能掉针的地方先找一边，如果找到了，马上就体现出效率了。当然也有可能找不到的时候，有可能满屋子地搜了一遍又一遍。这就体现出中国文化的一个特点，就是随机性比较强，人的因素在这里起到了决定性的作用：我判断可能掉在哪儿，我判断用什么样的手段(拿一块吸铁石)，来帮助我解决这个问题。
但反观德国民族，碰到类似的事情的时候，比较典型的方式，会把一个空屋子竖的线画好，横的线画好，把整个的地面分成不同的格子，他所做的就是从第一个格子做起去找，找不到打一个叉，第二个再找不到，再打一个叉。当然从中国人的角度来讲，这样做会有一点烦琐，有可能我拿了一个吸铁石一秒钟不到就把绣花针找到了，为什么要一个格子、一个格子来做？是不是效率太低了？但如果从系统的角度来讲，有些时候恰恰不是如此。你想他这样一个格子、一个格子找过去，他总有在某一个格子里找到绣花针的时候，有可能是第一个格子他就找到了，跟中国人拿一块吸铁石同样的快。但他的方式，好在不会做重复的工作。一个格子如果找不到绣花针，绝对不会像中国人一样反过头去重复地寻找。他整个的事情就划成不同的操作流程，只要按照这个流程一步一步地做，他保证这个事情是能够得到解决的。从总体上来将，每一个人都按照清晰的规则来做的话，总体上就有一个非常好的效率了。
再举一个例子，就是红绿灯。我在德国的时候，有一次很晚了，我从工作场所回家，马路上行人非常稀少，车也是如此。碰到一个红灯，作为在中国生活了很长一段时间的人，我左右看看，就有可能下一个判断说，该过不该过，有车没车，我会判断哪种方式会更有效率。而你去看德国人，他典型的反应就是，我不管有没有车，我都会站在这个路口纹丝不动，直到红灯熄灭了、绿灯亮了才会启动。我们经常在中国路口看到，一旦红绿灯有点什么问题，大家抢行，到最后大家都堵在那。人人都希望以最高的效率来做这个事情，而从整个系统来讲，恰恰这个系统是最低的效率。
在德国这样一个重视流程、规章制度的企业管理文化跟管理风格的长期熏陶下，所有的企业都严格地按照长期资金市场的规则，按照国际会计准则去做，保证了投资者可以根据企业提供的正确信息做一个正确的判断，保证了企业在寻找合格的供应商的时候，不会把大量的时间花费在不合格的供应商身上，因为所有的一切都是清晰明了的。这就是我们中国跟德国企业文化、企业管理风格的一个根本性的差别，也就是说，中国比较讲究人治，而德国比较讲究法治，比较注重制度流程的重要性。
李兆熙：德国企业有一个明显的特征，叫做管理的正规化，英文叫management formalization，就是公司的规则程序和制度，一定要写在书面上，要写得清清楚楚，按照规则办事。当然规则是可以修订的，可以经过经验的积累更提高效率。这里面，其实刚才讲的这些问题也反映了我们在中国的企业，在跨国经营的时候有一定的文化差距。这个文化差距会影响到管理文化。在这里面，要注意到借鉴一些好的管理的思想、管理的方式。但是，这里实际上文化的核心还是价值观。怎么叫提高效率，怎么叫全面？怎么叫一丝不苟？流程是清晰的，而不是混乱的。我们过去所有人治环境下的管理很多事情都是随意性的，流程是乱的，甚至是没有流程的，是靠一瞬间的灵感，这种东西跟脚踏实地地做事还是有差别的。我意思就是说，这个可能会互相要有借鉴。
王久华：没错。每一个文化都有它的长处，也有它的短处。如果我们能够把中国文化的一些优点很好地跟德国文化的一些长处有一个有机结合的话，我相信按照这样的理念成长起来的中国企业能够在国际长期资金市场上畅通无阻。
主持人：中德环保财务团队在王总的带领下可以说创造了非常骄人的业绩。同时也成为中国企业走向海外长期资金市场的一个重要案例。我想今天王总给我们的分享以及李兆熙老师的点评，给我们留下了非常深刻的印象。王总的经历告诉很多的财务人员，甚至是A股上市的CFO们，和未来想要成为CFO的有志之士们，要想实现从优秀到卓越的跨越，就必须内外兼修，既要面对市场又要练好内功，带好团队。